卉见本质｜一个战略规划项目是怎样烂尾的

仅仅是因为一位新调来的干部有不同意见，就使得一个本来正常进展的集团战略规划项目陷入可能烂尾的困境。问问其他咨询公司的朋友，这种看似荒诞的现象并非个案。

深入调查，案例对标，全面分析，穷举比较，头脑风暴，找出痛点，勇敢创新，守正出奇。顾问辛勤工作，然后热烈讨论，然后编写报告，然后满怀信心地去汇报，然后，就没有然后了。是顾问的工作方法出问题了吗？是《战略重塑》《战略过程》《好战略，坏战略》《战略反击》等经典著作里的战略模型不再适用了吗？

有的项目是客户激烈反对顾问提出的战略，有的项目是客户内部意见分歧相互斗争，有的项目是客户提不出什么意见但觉得不够亮眼不够“打人”，还有的项目是客户完全认同但觉得一个口号式的短语值几百万吗？

战略应该是简单的吗？曾经有家央企在公众号上用“形成400多万字成果”来宣扬战略规划工作的成绩，不知道这种大部头战略的核心内容有多少字，字太多了记都记不住，怎样上下贯通有效执行呢。

战略可能是共识的吗？一家文旅集团有五六位班子成员和几十位中层干部，什么样的战略可以让这么多干部“一致同意，全体通过”？换个角度，一个如此普遍共识的战略还是战略吗？或者称其为一个近期工作计划更准确。

战略应该是简单的，战略不可能是共识的，显然并不是所有人都同意这两个观点。

再细想一下，战略应该怎样产生，应该用什么标准评判，出现分歧时应该怎样做出决策，最后到底什么是好战略什么是坏战略？这一系列的问题，在客户与顾问之间，在客户内部上下，有统一且共识的答案或标准吗？绝大多数项目没有！所以满怀信心的汇报可能面临的结果都是主观和随机产生的，大概率是意见分歧和争论不休。

没有事先就达成共识的战略产生方法，没有统一且共识的战略评判标准，没有明确且共识的战略决策流程，指望一个战略报告被顺利通过且各方满意皆大欢喜，成功概率不会比中头奖彩票高多少。这其实是一个简单的逻辑和常识，为什么我们仍然执迷不悟。

所以，过程比结果更重要！顾问写报告，然后等客户主观评判，这个过程就是导致各种荒诞结局的根本原因。

尽管咨询公司都有自己的战略规划方法，但顾问应该且必须学会接受与客户达成共识的任何一种战略产生方法、任何一种战略评判标准、任何一种战略决策流程。怎样都行，但必须有，且达成共识。

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